kaiyun体育全站云开app入口IOS/安卓全站最新版下载

被誉为“硅谷最伏击的文献”，详解网飞文化的PPT《解放与拖累》被上传后，寰宇各地的企业激发了一股学习网飞文化之风。据我所知，至少在中国，好多创业公司就明确建议要学习网飞文化。

这一次，网飞独创东说念主兼CEO里德·哈斯廷斯躬行写了一册对于网飞文化的书，名叫《不拘一格》，英告示名叫No Rules Rules，平直翻译过来叫“莫得法律解释的法律解释”。待你了解了网文文化的内核，敬佩一下子就显然了这书名背后的含义。

为啥巨匠对网飞文化郑重有加？我认为：这种文化莫得妄言、莫得虚头巴脑的东西，用最朴实的话语直指管制的中枢，并且实行起来简陋有用。比如，只招成年东说念主、坦诚换取、绩效为先，等等。这种文化的打造不需要过多投资，东说念主东说念主王人学得会。而一朝落地到手，它带来的经济答复是惊东说念主的。

网飞本身的到手也极地面起到了为这种文化背书的作用：

2020年是网飞上市的第18个年初，它的股价从当初的1好意思元一直涨到了今天的480多好意思元，接近500倍的涨幅，而同期的纳斯达克指数指数涨幅惟有3-4倍。

网飞不光股价涨幅惊东说念主，它所制造的家具和内容相似优秀。这家公司在往日几年里成绩了300多项艾好意思奖和多项奥斯卡金像奖。它所获取的金球奖提名杰出了任何一家齐集电视媒体公司。

在往日十几年中，网飞到手地已毕了三猛进化：1）从DVD邮寄业务进化为互联网媒体业务；2）从提供别东说念主制作的节目进化为我方不错原创节目；3）从一家好意思邦原土公司进化为一家真确的全球性公司。

为什么网飞能够取得如斯骄东说念主的成绩？它的建树者，亦然公司的CEO哈斯廷斯在各式场所下王人将公司的到手归结于一种特有的企业文化。

哈斯廷斯用了一句话来详尽：如果说网飞有什么不同，那等于它不寂然于法律解释。

制订法律解释，是企业管制中最常见的套路。哈斯廷斯我方也曾创业的第一家公司亦然这样作念的：一开动莫得那么多章程轨制，然而跟着管制问题越积越多，公司制定出来一项又一项的章程轨制。这些轨制临了放弃了职工主动性和创造力的阐发。临了，当市集发生变化时，职工们也曾无法主动敏捷地嘱咐这种外部变化了，这家公司临了也被卖给了竞争敌手。

因此，哈斯廷斯在第二家创业公司网飞的创立起头，就决心弗成再靠经由和轨制来敛迹职工。

每个东说念主王人知说念佛由和轨制在管制中的伏击性，一朝湮灭这些东西，公司又怎样确保日常职责的有序进行呢？网飞给出的谜底主若是三点：

第一，东说念主才密度。 经由和轨制的本意是针对那些念念偷懒的职工，真确优秀的东说念主才有高度的自驱力，他们并不需要任何外部力量来驱动我方去。是以何如确保莫得那么多经由和轨制，职责依然会正常运转呢？很简陋，只招最优秀的东说念主，提高手才密度。

第二，坦诚换取。 优秀的东说念主聚在一齐，不错相互之间学习到好多。然而，如果换取不坦诚，就会放弃他们给出能让对方改良和成长的意见。反过来，一朝总共换取王人平直坦诚，就容易裁汰换取资本，而每一个东说念主也更容易把匡助对方成长视为己任。

第三，减少管控。 哈斯廷斯力主将职工手册变薄，差旅、经费开销、放假等磋议礼貌完全不错不要。然后，跟着东说念主才密度越来越大，反馈越来越时时和坦诚，你就不错取消通盘组织的审批经由。

一、升迁东说念主才密度

网飞是怎样意志到东说念主才密度的伏击性的呢？说来也很偶然。2001年，互联网泡沫翻脸，网飞的业务受到严重影响，也不例外地被迫裁人。尽管其时每个职工王人很优秀，然而公司依然不得不从120东说念主中挑选出莫得那么优秀的40东说念主裁掉。

哈斯廷斯在裁人隔绝后一度害怕不安，他追溯剩下职工会因为裁人而受到负激励。然而，令他无意的是，留住的这三分之二的东说念主，职责起来更有关心了，积极性更高了，职责效力也大大提高了。

从这件事情上，哈斯廷斯体会到了:东说念主才密度才是职工士气升迁的最主要身分，优秀的东说念主渴慕和优秀的东说念主一齐职责，这样才会让他们感到激励、饱读励和欢乐。

如果团队中大部分王人是优秀的东说念主，然而假如掺杂了哪怕一两名发达粗豪的东说念主，就会出现下列问题：

极大花费团队指导者的元气心灵，让他们不得不把多数时候花在这些低绩效东说念主身上；

裁汰团队平时职责盘问的质料；

将就其他东说念主以低绩效者能够给与的面貌来职责，从而裁汰团队职责效力；

导致那些追求超卓绩效职工的主动离开；

无形中也告诉团队，作为指导者你容忍低绩效，从而碎裂团队憎恶。

二、坦诚换取

网飞对换取的要求，除了坦诚以外，还要作念到积极正面。不然，过于简陋平直的换取容易伤害共事神气，无助于巨匠的相互配合。

有一种有用给反馈的法子叫建筑性反馈，也等于在给反馈的时候，同期给出匡助对方升迁的具体建议。举个例子：某个职工在会议上作念演示发达得太弥留了。如果给建筑性反馈，就弗成光说你今天太弥留了，还不错加上一个有用的建议，比如：如果下次你不错在开会前提前多演练几次，就不会像今天这样弥留了。

网飞公司里面的职工反馈有两大性情：第一，即时 ：任何东说念主在职何时候发现对方的问题，王人会第一时候给出反馈，哪怕对方是首次碰面的一个东说念主；第二，坦诚 ：哪怕这条反馈是负面的，也一定要跟你说出来，让你知说念下次怎样改良。

让职工之间作念到坦率地给反馈并非易事，网飞是在平时给职事业念了多数的培训和进修之后，才最终达到了今天的成果。详尽来说，网飞用一个4A法例来培训职工怎样给反馈：

头两个A是针对反馈的予以方：1）Aim to Assist：给反馈的目的是匡助对方改良，是以要提建筑性的反馈；2）Actionable：给到的建议一定是对方容易扩充的。

后两个A是针对反馈的接收方：1）Appreciate:我不错怎样抒发我方的戴德之情？怎样才调让我方作念到不至震怒或怀有戒心？2）Accept or Discard：你我方来判断别东说念主的反馈，然后决定是给与如故放置。

三、莫得放假和报销轨制

网飞的取消管控中有一条至极独处性情的礼貌：莫得放假轨制，职工不错我方取舍什么时候放假以及休多万古候的假。

为什么网飞对放假如斯郑重？因为哈斯廷斯发现，公司历史上好多紧要的鼎新王人是在职工非上班时候创造出来的。如果又名职工把全部时候王人花在职责上而莫得休息的话，他是莫得时候用一种全新的视角来凝视我方的职责的，鼎新也就无从谈起。

然而，如果你把网飞的作念法单方面清醒为谁王人不错解放放假就错了。网飞对职工放假有一句话来详尽：个东说念主的放假弗成为团队其他东说念主的职责带来重荷。比如，如果因为你的放假让团队其他东说念主不得不加班加点职责，这就为别东说念主带来了重荷。

网飞把充分的取舍权交给职工的同期，也会给他们提供充分的场景（Context），然后再让他们我方来作念出判断和决定。

比如，司痛快提前和职工盘问哪些时候段比较适合放假，以及什么长度的放假相宜团队的利益。另外，职工也有义务在放假之前留出填塞的时候来让司理安排相应的职责。

在职工的用度报销方面，网飞要求与放假同出一辙：莫得报销轨制，职工不错解放报销。

网飞在制订职工报销轨制时也曾阅历了一个特真义的过程。一开动，公司向职工建议的要求是：“像花你我方的钱一样花公司的钱”。然而其后却发现，有的职工花起我方的钱来等于大手大脚。于是，报销原则其后又修改成了：“以相宜网飞最好利益的面貌来费钱”。

如果有东说念主滥用这样的报销政策何如办？网飞的作念法是将他们绝不饶恕地罢职，并且要把罢职原因在公司里面公开。

哈斯廷斯认为：确实的寰宇是灰度的，莫得绝对的白与黑。相似的，寰宇上也莫得最完好的法律解释和经由来处治到总共的问题。如果有东说念主滥用政策了，莫得必要过度响应去制订更多的章程轨制，把这些个例处理好，然后接续前行。

而事实也诠释，网飞并莫得因为莫得报销轨制而导致用度失控，职工反而在这种充分的信任下愈加自律地去作念出我方的取舍，公司也因此而极地面裁汰了管制资本，升迁了管制效力。

四、向东说念主才支付市集顶级薪水

网飞在薪水支付这方面的作念法是好多企业可望不可即的。然而，这并不妨碍咱们来学习它这种作念法背后的逻辑。

网飞认为，既然我招来了市集上最顶级的选手，那么我理当为他们支付市集最顶级的薪水。在这里，我念念教唆巨匠的是，不要光把防范力放在网飞支付高薪这少许上，它这样作念还有一个至极伏击的前提，那等于：招来的职工王人是市集上最顶级的东说念主才。

再叠加一遍：为东说念主才支付市集顶级薪水的前提，是企业也曾招来了市集顶级的东说念主才。俗语说，三个臭皮匠顶一个诸葛亮。然而，在今天的企业经营中，咱们等于要用一个诸葛亮去替换掉三个臭皮匠，才调保险企业能够以低资本高效力的面貌已毕经营目的。

比尔·盖茨在给与一次采访时曾说：一个优秀的车间操作工的薪资是一个普通的车间操作工的好几倍。然而对至今天好多企业来说，那些创意类岗亭，比如软件工程师岗亭，一个优秀的工程师带来的价值可能是一个普通工程师的数见不鲜倍。

因此，网飞也把公司岗亭分为了创意类和操作类，对创意类支付市集最高薪水，对操作类按照市集平均水平付薪。 谨记之前有篇对于华为的报说念，里面也提到：华为的岗亭分为业务类、本事类和操作类。业务和本事类招募市集最顶尖的东说念主才，并按绩效发达随时淘汰够不上要求的东说念主；操作类岗亭予以职工一定的职责踏实性，哪怕职工年齿大了，也不错一直作念下去。

我不禁也联念念到了我方今天所在的企业。咱们这家企业是作念2C业务，电商和市集类岗亭就属于典型的创意类岗亭。行业变化快速，在这些岗亭上的东说念主，如果莫得极强的学习智商和鼎新智商，身上的手段短时候之内就会落后，也很容易被新参加的年青东说念主超越。

并且，在本质职责中，我也发现了这种企业里的东说念主才管制弗成作念简陋的加减法。一个极其优秀的东说念主才给组织所创造出来的价值，是远远杰出一群粗豪的东说念主所创造价值之和的。

举个例子，一场小范围的斗争，因为团队指导者的指导稳妥和组织有方，能够给组织创造出上千万的营收。和企业获取的繁多收益比拟，多给那些阐发中坚作用的优秀东说念主才支付少许薪水又算什么呢？

五、信息至极透明

好多高绩效组织王人有一个性情，那等于里面信息高度透明，目的在于让总共职工王人能掌持跟我方职责磋议的信息，裁汰组织里面换取资本。

网飞在信息透明方面也绝不例外，以至透明到了“令东说念主发指”的进度。哈斯廷斯我方在公司莫得单独的办公室，以至在我方绽开式的办公工位里王人找不到一个上锁的抽屉。他认为公司总共信息王人不错对职工绽开，莫得微妙可言，虽然也用不上带锁的抽屉了。

网飞在新加坡的办公室也曾给每个职工配备了上锁的储物柜。其后，哈斯廷斯认为这一作念法不相宜公司所倡导的文化原则，下令把这些储物柜的锁完全去掉。

另一个例子：网飞是总共好意思国上市公司中独逐一家在每次公司季报公布之前，把季报财务信息向全部管制层（约700名管制者）公布的公司。这项措施相当斗胆，要知说念，任何东说念主收到这种信息后，王人有可能回身拿到股票市集上去操作赢利。

然而，网飞把强横跟职工诠释晰之后，仍然取舍向他们共享这些微妙信息。 而职工们也莫得亏负了公司的祈望，在公司历史上，险些莫得出现过这些微妙信息在对外发布前泄密的情况。

网飞有一个叫“阳光共享”（Sunshining）的政策，等于指每一职工王人有拖累把职责的各式信息与身边的共事去共享。哪怕是一件职责你搞砸了，你也不错跟共事作念“阳光共享“：把你职责中的得失教化和别东说念主作念毫无保留的共享，让其他东说念主不错从你的教化中受益，幸免迂腐办法。

为什么要作念到这种极致的信息共享？哈斯廷斯的理念是：每一个职工王人是成年东说念主，他们领有甄别信息、作念出分析的智商。既然咱们招来了这些优秀的成年东说念主，咱们就要敬佩他们能够在职责中作念出最好有斟酌的智商。而时常妨碍一个东说念主作念出最好有斟酌的东西，是他们未能掌持与有斟酌磋议的全部信息。

值得防范的是，网飞以至在职工解职这种敏锐的事情上，也依然取舍向团队总共东说念主公开某个职工解职的确实原因。在现实生涯中，某个职工因职责发达欠安被公司解职，平淡公司会给出暗渡陈仓的下野原因，比如：个东说念主原因或家庭原因，好意思其名曰保护职工的隐讳。

然而，网飞认为，即便你不去公布这些事实，临了其他职工依然会知说念背后真确的原因，他们会认为那些试图遮盖事实的管制者显得子虚。这样的处理面貌也无法让其他职工从这类事件中真确领受教化。

在“阳光共享”这少许上，哈斯廷斯我方亦然身先士卒。只若是我方犯的错，比如招聘了一个失误的东说念主选或者作念了一个失误的贸易决定，他也会坦诚地与总共职工去公开、透澈地共享（say it clearly and loudly ）。

“阳光共享“的最大刚正是让总共东说念主意志到，犯失误是件很正常的事情。惟有这样，每个东说念主才勇于去冒险和试错，而这也就股东了通盘公司的业务鼎新。

六、公司并不是家庭

前几天网上有一篇著作火了，或然真义是讲一家房地产公司的后台部门比较善于营造办公室憎恶，让新职工有了一种家庭般和睦的嗅觉。其后，这家公司的董事长建议质疑，认为公司后台管制部门的职责应该是以创造功绩为重，而不是为职工营造出一种欣然的“家文化”。

网飞明确建议了一句标语：咱们是团队，不是家庭。

把公司看成者庭，这是好多公司文化建筑中所倡导的一种不雅念。我之前还见过有公司把每名职工王人叫作念“家东说念主”。然而，网飞认为，家庭和公司是有彰着分袂的：家庭成员之间的干系是恒久的，而公司和职工之间的干系只在特定时代存在；家庭成员犯了再大的失误，其他成员王人是需要容忍和遴荐的，而这样作念却可能给公司带来可怜，等等。

既然公司不像家庭，那像什么呢？网飞认为最接近的一种组织形态是事业球队。在一支事业球队中，总共球员之间也必须相互配合、言出法随处去争取到手。然而，更伏击的是，球队考验要保证每一个位置王人有阐发最出色的球员，任何一个球员如果掉链子，球队平淡不会给他太多时候来改善，时常是第一时候换上一个阐发更出色的球员。

为了确保网飞的每一个岗亭上王人有最优秀的选手，网飞使用了一种叫“留任测试”（Keeper Test）的法子。这个测试的具体作念法是，让管制者自问自答一个问题：

如果某个下属未来要下野，你是准备拚命试图转换他的决定，如故准备给与他的辞呈？

如果你的谜底是后者，你就应该研究尽快改善这名职工的职责发达，或者平直给他一笔丰厚的下野赔偿金请他离开，然后开动为这个岗亭寻找下一个明星选手。

又名职工就这样看似松驰地被公司解职了，会不会显得稀奇不近情面？哈斯廷斯用了一个比方：如果你的团队是一支奥运会的冠军球队，从这里面淘汰掉的任何一个东说念主王人不会感到没好看。相背，因为他们来自一支冠军之队，即便他们离开之后，也会受到其他东说念主的追捧。

因此，你会看到，历史上那些被迫离开网飞的职工们，到了其他公司依然不错到手地作念到CTO、CFO这样的高管岗亭。

网飞对职工绩效要求如斯严苛，会不会导致好多东说念主不适合而离开？

援用一组好意思国媒体公布的数据：全好意思公司平均的被迫下野率为6%，网飞为8%，只比全好意思平均水平高了两个百分点；全好意思科技类公司的主动下野率苟简13%，媒体和文娱行业苟简为11%，而同期网飞的主动下野率为3%~4%，远远低于全好意思平均水平。

这一组数据也再次阐述了：最诱骗优秀东说念主才的身分，是能够和其他相似优秀东说念主才一齐职责的环境。

一朝他们跻身于这样的环境，他们很难再松驰取舍离开。

七、至极坦诚的反馈机制

如果要已毕网飞那样“解放与拖累”的文化，之前讲到的提高手才密度和升迁公司信息传播透明度是两个伏击前提，但这些措施还不及以保证组织里每个东说念主能够坦诚相对。而组织成员之间能够透澈地坦诚换取恰是组织已毕不时鼎新的第三个伏击条款。

前段时候看到有著作写一些国内企业取消把指导称为“总”。这种作念法本体是给职工创造一种对等宽松的环境，已毕东说念主与东说念主之间的坦率换取。

网飞的作念法远远不啻取消叫“总”这样简陋，而是通过公司范围的一套特有的反馈（feedback）机制，饱读励职工已毕至极坦诚换取。好多公司王人有访佛的反馈机制，比如绩效反馈或360度反馈，然而比拟之下，网飞作念到了更极致。

网飞的反馈机制有以下几个性情：

最初，不分时候地点，任何东说念主不错给任何东说念主反馈。 和好多公司不同，网飞的反馈是实时和实名的：实时反馈不错让反馈的真义更切合本质，更能匡助被反馈东说念主实时改善职责；而实名反馈，能够让共事之间产生更强信任感，这和网飞强调的透明换取环境亦然相得益彰的。

其次，反馈内容需要包括： 开动、罢手和接续三部天职容。**提反馈的东说念主要告诉对方哪些事情还莫得的，要开动去作念；哪些作念得不好的，要罢手作念；还有哪些作念得好，要接续去作念。

一个大企业老总曾告诉我，他们在职责反馈中鉴戒了网飞的这套作念法，要求职工给反馈时必须按开动-罢手-接续三步曲来，隔绝成果奇佳。以前巨匠不太惬心给负面反馈，当今有了硬性要求，反而更容易了。

第三，给建筑性反馈。 在给反馈的同期，还要包括具体建议措施。给反馈的真确目的是匡助对方职责升迁。还谨记前边提到的网飞4A反馈法例吗？把这套原则好好用起来，能够让你的反馈作念到切实可行。

临了，至极坦诚的反馈。网飞要求职工能够在反馈时刀切斧砍，即便一些至极负面的反馈，也要第一时候向对方建议，这种文化让一些新加入彀飞的职工感到不适，尤其是对于一些来自文化布景不认真那么平直换取国度的职工，比如日本、泰国等。网飞恒久不懈地对全球职工进行培训，已毕了总共职工王人能够按照公司法式来坦率地给他东说念主反馈。

试念念一下，在这样的环境下职责，你职责中任何一个地点作念的不好，王人会有身边共事随时向前告诉你，同期给你建议行之有用的建议。

在这个寰宇上东说念主才密度最高的地点，你不错随处随时招揽寰宇上最优秀的东说念主给你建议的建议，你能获取何等快速的成长速率啊。

是以，在网飞职责，哪怕压力繁多但职工的主动下野率却惊东说念主的低，这也就不奇怪了。

八、景况管制而不是适度管制

谨记之前读一篇对于字节进步企业文化建筑的著作，张一鸣提到了一个原则叫：Context, not Control，真义是给场景而不是管控。这条原则最早的出处等于来自网飞。网飞跟这句话前后建议来的还有一句，叫：highly aligned and loosely coupled，翻译过来等于高度一致和松散耦合。

这两句话高度详尽了网飞里面的有斟酌原则：第一句话真义是，作念有斟酌时尽可能多地为职工提供场景信息，不要对他们作念细节管控；第二句话真义是，组织的总共东说念主要对计策办法变成高度一致的招供，组织里面各部门之间假想要相对独处，这样某个部门的变动不至于影响全局。

正因为有这样假想，网飞很容易把有斟酌权下放到一线，让多数下层职工和团队也有充分的有斟酌解放。同期，哪怕某个有斟酌出了问题，也不会给通盘公司带来全局性的严重后果。

字节进步独创东说念主张一鸣也曾把这种有斟酌模式比作漫衍式打算机，有好多机器来共同处理许多任务。在这种情况下，有更多的东说念主参与到有斟酌中来，也不错让更多创意不错从下到上地线路出来，也就让组织开脱了只依靠CEO一个东说念主作念有斟酌的时事。

虽然，这种假想是与网飞的业务性质精致磋议的。因为网飞从事的是创意类业务，是以它需要充分开释出每个东说念主的潜能，让巨匠在不受不休的情况下斗胆鼎新并实时有斟酌。相背，如果一家企业从事的是分娩业，这类行业时常需要严格的安全分娩经由适度，那么，本条原则是并不适用的。

如前所述，网飞实行的是组织内总共信息的透明换取。那么，网飞具体是通过什么阶梯把场景（Context）信息充分向职工换取呢？

最初，总共向CEO报告的高管团队（E-staff）会议，这是公司最中枢的十几个东说念主高管东说念主员。公司会以他们为中枢，向组织各处扩散传播各式信息。

其次，网飞每季度会举行业务归来（QBR）会议。在这个会议上，公司上百名总监级以上东说念主员会参加为期两天的会议与晚餐。两天行径有两个目的：第一是就公司发展计策对巨匠充分换取，确保总共东说念主朝着统一个大办法职责；第二是就管制中出现的主要问题让巨匠伸开盘问和辩白，并达成一致清醒。

临了，CEO本东说念主亦然身先士卒，把多数时候花在和高管们一双一换取上，确保组织内伏击信息不错流畅无阻地传播到最伏击的东说念主群。比如，哈斯廷斯每年会保证和公司500名总监每东说念主安排一次30分钟的一双一会谈，每个季度安排和公司100多名副总裁每东说念主安排一小时的一双一会谈。

以此打算，哈斯廷斯本东说念主每年将我方至少四分之一的时候王人花在了和下属的深度换取上头，真确作念到了为下属提供充分的context。

跋文

要已毕网飞这样的企业文化，高手才密度是一个大前提。如果组织招入的东说念主选王人是相宜网飞法式的“成年东说念主”，当然就为畴昔实行“无为自化“而奠定了基础。

同期，组织内最有权势的独创东说念主特殊他高管东说念主员的为人师表是一个要道。“己所不欲，勿施于东说念主”。岂论组织倡导作念什么，高管东说念主员如果我方王人作念不到，企业文化当然成为一句空论。

从前边不错看到，岂论是东说念主才招募、透明换取如故坦诚反馈，哈斯廷斯和网飞的高管们弥远是以最高法式在要求我方，也恒久是其他职工学习的榜样。

临了，网飞实行的这套企业文化和管制机制与其本身从事鼎新业务的性质是密不可分的。任何但愿学习网飞文化的企业需要蚁合我方的产业性情和文化基础，有的放矢地从网飞文化中中式适合我方的元素。如果照猫画虎，不但起不到预期成果，还可能会给组织带来出东说念主预念念的重荷。

来源：芋说念源码